Система мотивации персонала и трудности ее разработки

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 
• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд; 
• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; 
• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников; 
• высокая конфликтность; 
• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; 
• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций; 
• безынициативность сотрудников и многие другие. 

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований: 
объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 
предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 
адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 
своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата; 
значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. 
Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации. 

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы: 
1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника. 
2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка). 
3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала. 
4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI). 
5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника). 
Рассмотрим каждый этап более детально: 

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. 

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 
Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, - это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ - установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант - должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка. 

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности - KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно "привязать" вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.). 

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений. 

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ "скрытого" внедрения - "считаем по-новому, платим по-старому", когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по "новой" - мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод "скрытого" внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.