Дорожная карта движения к построению эффективной системы управления

Наверняка каждый руководитель при определенных условиях задается одним из следующих вопросов: мне очевидны цели развития города, но не очевидны ресурсы для реализации этих целей и критерии, при которых цель будет являться достигнутой. Отсюда вопрос первый: можно ли в таких условиях быть уверенным, что намеченные цели будут достигнуты?

Отсюда сразу три вопроса: Каков размер незадействованных ресурсов? Есть ли способ их выявления? Каким образом безболезненно перенаправить ресурсы на достижение целей?

Отсюда сразу три вопроса: Каков размер незадействованных ресурсов? Есть ли способ их выявления? Каким образом безболезненно перенаправить ресурсы на достижение целей?

Вопроса два: 

 Как проконтролировать “работу” ресурсов в ходе достижения поставленных целей? 

 Что может являться стимулом для эффективного использования ресурсов при достижении целей? 

Для каждой цели задаются критерии. Критерии достижения цели каждого уровня должны быть измеримы, реалистичны, определены во времени, иметь момент (срок) реализации. И быть подконтрольны! 

Деятельность. Любая деятельность (деятельность каждого управления, отдела, каждого учреждения по оказанию услуг населению) должна быть увязана с определенной целью. 

По каждому направлению, виду деятельности должен быть определен результат. И здесь важна взаимосвязь: вид деятельности – ответственный – результат. Обязательно установите ответственных за достижение результатов (критериев) деятельности. Это элемент подконтрольности. 

 В г. Бузулуке при формировании новой модели управления структура органов местного самоуправления и существующей сети учреждений прошла своего рода аудит на выполняемые ими виды деятельности и их привязку к вновь выстроенной системе целей. 

Ресурсы. Под ресурсами понимается не только бюджет города. Учитывается совокупность финансовых, административных, кадровых ресурсов и совокупность мощностей города (зданий, сооружений, оборудования, как правило, находящихся в оперативном управлении у учреждений города). В новой модели заданные вами цели (стратегические), а также цели нижестоящего уровня (управления) должны быть обязательно ресурсно обеспечены. 

Сформировав модель, проверьте: стала ли абсолютно прозрачной взаимосвязь определенных вами стратегических целей развития города с деятельностью ОМСУ и учреждений – оказываемыми муниципальными услугами, работами, мероприятиями? Достаточно средств на их реализацию? Если ответ “да” – приступайте к следующему шагу. Необходимо придать новой модели управления правоспособность. Если “нет” – вероятно, принципы формирования результативно-ориентированной модели вами нарушены. 

Шаг второй – подготовка нормативно-правовой базы. В г. Бузулуке при создании результативно-ориентированной системы управления существенные изменения были внесены в нормативные акты муниципалитета, в т. ч. в НПА, регулирующие бюджетный процесс. 

 Результат: процесс формирования бюджета стал увязан с процессом стратегического планирования. 

При формировании нормативных актов особое внимание было уделено документам, обеспечивающим работоспособность инструментов результативно-ориентированного управления, таких как реестр муниципальных услуг, целевые программы, муниципальные задания, ДРОНДы, реестр расходных обязательств. Отдельно подчеркнем роль муниципального задания как наиболее важного инструмента, регулирующего деятельность муниципальных учреждений и его взаимоотношения с учредителем, особенно в свете принятого Федерального закона от 08.05.2010 № 83-ФЗ “О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений”. 

Кроме того, были приняты и принципиально новые акты. Пример одного из них – постановление администрации г. Бузулука «О системе целеполагания деятельности администрации муниципального образования “Город Бузулук” Оренбургской области». 

 Правовая база создана, можно приступать к практической реализации новой модели управления. Но не так быстро, как хотелось бы. Главное – “не наломать дров”. 

 Поэтому шаг третий – апробация новой модели на пилотной группе. В г. Бузулуке в пилотную группу вошли: управление образования и управление по культуре, спорту и молодежной политике администрации города. 

 Однако вы можете назначить любое другое. Главный здесь принцип: среди “управленцев” и подведомственных учреждений должны быть инициаторы. При этом лучше, когда инициатива состоятельная. Состоятельность “инициаторов” – это первоначальная финансовая обеспеченность, знание основ управления, способность передать знания, полученные ими в качестве “пилота”, коллегам. 

 Минимальный итог апробации работоспособности новой модели – перевод на программно-целевое планирование “пилотных” управлений, создание условий для планирования результатов деятельности самих управлений и подведомственных им учреждений, формирования и доведения муниципальных заданий. 

 Для главы города на наглядном примере можно проследить, как реализуется проводимая политика в сфере образования вплоть до деятельности конкретного учреждения (рис. 2).

Очевидность эффективности выбранной модели требует ее распространения. Однако множество объектов управления, сложность взаимосвязей между ними и инструментами результативного управления требуют автоматизации. 

Поэтому шаг четвертый – определение технологического инструмента, с применением которого исполнители, ответственные за достижение конкретных результатов, будут работать по избранной модели. Таким инструментом становится специализированное программное обеспечение. 

В г. Бузулуке это информационная технология “БИС-СБОР” разработки компании “Р.О.С.Т.У.”. Стоит отметить, что весь проект по созданию системы результативно-ориентированного управления, в т. ч. в части разработки модели и ее правоспособности, проводился при непосредственном участии специалистов компании. 

Вернемся к автоматизированной системе. Очевидно, что при внедрении программного обеспечения обязательно должны быть учтены: 

реализация в программном продукте выбранной модели управления;

необходимость обучения сотрудников администрации и учреждений;

возможность контроля за достижением поставленных целей.

В г. Бузулуке в ходе создания системы управления с применением системы “БИС-СБОР” обучение прошли сотрудники администрации города, управления образования и управления по культуре, спорту и молодежной политике администрации города, а также представители муниципальных учреждений. 

Учились все. И не столько работе в программе, сколько реализации на практике с применением программы сложнейших взаимосвязей, предусмотренных новой моделью управления. Одно дело – разложить красиво и логично модель на бумаге, другое дело – с конкретными цифрами, показателями: реальным бюджетом, занимаемыми учреждениями помещениями, конкретным контингентом населения, реалистичными целями – систематизировать, откорректировать и запустить “результативность деятельности” в действие. 

Здесь важным является получение от разработчика программы “курса молодого бойца”, пошаговой инструкции для тиражирования решения. 

 Приятная новость на этом этапе – результат уже есть. Получены первые данные для анализа деятельности учреждений, их загруженности, ресурсоемкости. Можно делать выводы об эффективности деятельности наших “пилотов”, констатировать факт создания результативно-ориентированной системы управления. 

Были ли проблемы? Были.Создание системы управления – большая проектная работа. Проектируется модель, проектируются новые взаимоотношения, проектируются новые критерии деятельности каждого. Но в любом случае – в итоге позитив. Позитив и от самого процесса созидания, и от полученного результата.

Какие проблемы могут возникнуть на пути к созданию системы? 

Возможно, задание критериев покажется процедурой достаточно абстрактной или чересчур трудоемкой (стоит ли овчинка выделки?). Однако не торопитесь с выводами. Во-первых, это единственный существующий способ определения достижимости цели. Во-вторых, и это на сегодня главное – критерии деятельности (или показатели качества) для самой многочисленной группы – муниципальных учреждений – просто обязаны быть заданы в соответствии с требованиями бюджетного законодательства. 

И лучше подойти к этому системно, основываясь на принятой модели управления, определив критерии результативности деятельности для каждого уровня управления. 

Возможно, на каком-то ином этапе объем работ по созданию системы управления деятельностью покажется чрезмерным. Однако у этой проблемы есть простое решение – разбить задачу на шаги, которые приведены выше. Эффективным является и привлечение методологов с практическим опытом построения эффективных систем управления. 

Итак, система создана. Что далее? 

Шаг пятый – обеспечение стабильного функционирования системы. Для этого выполняйте все действия, полученные в виде методических рекомендаций от разработчиков модели управления. Постройте деятельность управлений, отделов, учреждений, не вошедших в пилотную группу, на принципе результативности. Распространите “курс молодого бойца” по построению результативно-ориентированной системы управления на всю бюджетную сеть – создайте условия для достижения поставленных целей. 

Шаг шестой – постоянный мониторинг и анализ степени выполнения поставленных целей. Смотрите, анализируйте – каких результатов удалось достичь по заданному направлению деятельности за установленный контрольный период времени. При необходимости корректируйте показатели результативности деятельности, способы реализации, объем финансовых ресурсов. Не останавливайтесь на полпути. 

В ваших руках карта движения к вашим целям, а значит, и к вашему успеху.